企业发展战略对成本费用的影响
在企业战略管理中，存在着不同的竞争策略，如成本领先战略和差异化战略。对于成本领先战略而言，目的是通过降低直接费用、间接费用和广告费用，使得企业的产品或服务成本降低，在定价上可以取得低价优势，更多地占领市场份额。例如，一些无品牌商品生产企业，通过简单包装和减少广告宣传费用，减轻消费者负担，在质量有保证的前提下，取得很好的成绩。这类企业的营业费用比较低，但并不是企业自身通过控制广告费的支出达到的目标，而是经营战略的必然结果。
再例如，有些企业采用差异化战略，其战略主题是通过宣传企业形象，增强企业产品或服务的特性，完善自身特有的营销渠道等手段，建立企业与其他企业不同的卓越形象和品牌优势；通过培养忠诚这一品牌的客户占领市场。实现这一策略不仅需要大量的广告投入，而且需要大量产品研发费用的投入，原材料采购渠道也必然有特殊要求，生产设备的更新换代也会很快。这类企业的业务成本、营业费用和管理费用显然要较之前者高得多，我们是否能够仅仅通过对照两个企业的几个成本费用指标而判断其成本管理的好坏呢？显然不能。因此，忽视和脱离对企业战略特色的认识，简单的成本数据分析并不具有说服力。而且，企业的经营战略也不是一成不变的，在企业发展过程中，随着经营环境和竞争对手的变化，企业有时因需要也会调整自己的策略。由此出现的成本费用的异常变化，如果都归为企业成本管理的结果，而得出乐观或的结论，也是不妥的。因此，有的财务分析人员提出了一个口号，在进行财务分析前，最好先做经营战略分析。
那么，产生这种认识和分析行为误区的原因何在？有何不妥呢？引起问题的原因比较复杂，原因可能有如下三点：
（1） 企业成本管理和企业发展战略的组织与实施脱节。企业要取得成功，通常要在成本、质量和时间（产品研发、生产、交货速度）三项因素中的每一项上进行有效的竞争。因此，战略成本会计所提供的信息不仅包括财务信息，也包括非财务信息在内的所有有助于企业成功的战略信息（又称为关键成功因素），其中，财务信息包括企业政策、生产经营流程对当期财务状况和经营成果的影响，非财务信息从客户、内部业务流程、人力资源（学习与成长）三个方面反映了企业当期和潜在的竞争地位。如果没有战略成本信息，企业可能远离自己的竞争优势，做出错误的决策。例如做出错误的投资决策，对产品、市场的选择与战略目标不符等，从而给企业带来灾难性的后果。
这就需要在进行包括成本费用分析之前，首先进行企业战略分析，而成本费用分析同企业战略分析结合在一起，需要良好的信息组织和沟通手段，在这些企业的战略分析尚处于不成熟阶段时，二者的结合存在着技术和成本的困难。而现实是许多成本分析人员希望仅仅只和本企业的预算或者上年水平简单地做比较，通过相对简单的数据分析，就做出分析结论，一方面，他们的工作习惯和角色受到一定的束缚；另一方面，缺乏有效的组织安排和制度设计也是不争的事实。
（2） 部门间协调不力，成本管理缺乏全局意识。将企业发展战备分析同成本分析结合起来，需要企业各个部门的协调和共同努力，以保证有用信息形成和传递成为经常性行为。但在实际工作中，往往会出现财务管理部门更关心筹资风险和财务成本等财务问题，生产部门更关心生产成本降低和生产任务的完成情况，营销部门更愿意有更大的宣传投入使得销量得以提高，各个部门都存在与其他部门的利益冲突和资源配置的矛盾。除了控制成本的目标，他们还存在着其他的业务目标。在这种情况下，假如成本管理密切相关各个部门不能从全局出发，积极从完成企业发展战略的大局出发，密切配合。那么将企业战略分析和具体成本费用分析结合在一起就无法实现，就会导致对某项费用合理与否的评价分析常处于仅仅站在某个部门的角度去看，不能真正有效达到改善企业的目标。
（3） 财务分析人员对分析企业外部信息的取得存在困难。财务分析人员的另一个困难和矛盾是难以取得竞争对手详细、真实的财务资料，尤其是成本信息，因为这涉及对方企业的商业秘密。在激烈的竞争中，有些企业也会故意散布模糊或者错误的信息以迷惑竞争对手，仅仅靠并不完整和真实的信息作为参照，做出的分析结论是有一定风险的。
我们提醒和要求成本费用分析人员关注企业战略分析，关注竞争对手的成本信息，是为了避免仅仅就某项费用简单分析就做出结论，在将企业战略分析和成本费用分析结合在一起的条件尚不具备时，仍然要仔细考虑和深刻分析成本异常变动的原因，要充分考虑企业战略和经营发展的需要。在企业成本得到有效控制时，也要时时关注竞争对手的发展动向，而不能沾沾自喜，自我满足。