成本费用分析与责任成本管理的结合
只有将成本费用分析同责任成本管理结合起来，才能真正发挥成本费用分析的作用。把降低的控制成本费用的责任分解到相关责任中心和责任人，通过对成本费用指标完成情况的分析对比，才能对改善责任成本管理提供有效的信息。但是在现实生活中，很多企业的成本分析没能有效地与责任成本管理相结合，主要的困难和认识误区有以下几个方面。
1、分析时不能正确区分可控成本和不可控成本
责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归依的成本，也就是其可控成本，所以可控成本总是针对特定的责任中心而言的。一项成本，对于某个特定责任可心是可控的，但对于另一个责任中心很可能是不可控的。例如，采购成本，采购部门可以控制，而使用材料的生产车间则不能控制。有些成本上级可以控制，下级无法控制。例如，车间领导的工资费用自己无法控制。有些成本的发生可能是以前决策的结果，在事前可以控制，到现在则属于沉没成本，不再可控，如以前购买设备形成的本期折旧费。
分析人员错误判断责任的主要原因是不能详细了解责任中心的划分，尤其会存在一些错误的认识。例如，某责任中心有权决定但不具体使用某项资产或劳务，分析人员会误认为使用者是真正的责任中心。再有某管理部门虽然不直接决定某项成本，但上级授权他们对该项成本的支出施加重要影响，分析人员会误认为该部门不是责任中心，这种错误认识在分析复杂的大企业的成本费用时会经常胜将发生。因为在判断责任归属时，分析人员往往想当然地认为费用发生的地点和人是应该负责任的部门和人，所以在进行判断时，分析人员对责任中心的划分必须深入了解，谨防误判。
2、分析指标和责任管理脱节
在财务分析时，分析人员往往应用多种指标，通过成本费用同其他业务结果，如销售收入、经营利润等的比率指标，或者对某一部门成本费用的绝对值指标，当然可以为得出正确的结论提供必要的信息和素材。但是，如果分析指标与责任管理脱节，不能充分考虑责任管理的影响和要求，这种指标可能会歪曲事实，导致分析人员做出错误结论。
例如，将本期经营业务成本同销售收入做比率，得出一个销售毛利率，即销售毛利率＝（销售收入—销售成本）÷销售收入，该指标反映企业的赢利能力。然而，如果认为对比企业几个期间的销售毛利率，能得出企业赢利能力好坏的结论，就有些有失偏颇了。因为，该指标增大的原因可能是生产成本的降低，也可能是销售价格的提高。可能有存货利润的影响，也可能有采购部门的贡献，这里至少涉及销售等多个部门，他们的表现有好有坏，甚至影响可能相互抵消。例如，虽然成本提高了，但售价也提高了；采购成本虽然降低了，但生产损耗可能因材料质量下降反倒提高了。总之，如果分析指标同责任管理脱节，就永远找不到解决问题的答案。
3、对成本的可控与成本习性划分认识的误区
成本习性，就是变动成本和固定成本的划分，是成本依业务量（如产品产量）的变动性。随产量正比例变动的成本，称为变动成本；在一定幅度内不随产量变动而基本上保持不变的成本称为固定成本。对生产单位来说，大多数变动成本是可控成本，但也有部分不可控。例如，按照产量和实际成本分摊的工艺装备费是变动成本，但使用工艺装备的生产车间未必能控制其成本，因为产量是上级指令的，其实际成本是辅助生产车间的成本费用决定的。生产车间对分配来的费用又有什么办法控制呢？同样将固定成本与不可控成本等同起来也是错误的。例如，与产量无关的广告费、研究和开发费用等酌量性固定成本都是可控的。
成本分析人员如果仅仅根据成本习性就确定其可控性，就会把责任归属问题搞乱，一方面使得一些原本可控成本失去其责任中心，造成成本肆意发生，无人负责；另一方面又会使得一部分成本错误地加之于责任中心，难以让人心服。
4、成本分析评价和奖惩措施的结合不力
企业应当适时建立控制报告制度，对成本差异进行调查，为落实企业的奖惩措施，更好纠正管理偏差服务。其中奖惩措施涉及奖金、罚款等经济方式，也可能涉及升职、降职等措施，奖励的对象必须是符合企业目标取得佳绩的部门和职工，惩罚的对象在于达不到企业标准的部门和个人。在进行奖惩之前，企业的职工应该知道各类标准，而成本分析的结果是对责任中心相关部门奖惩的基本依据。
而有些企业奖惩没有一定的标准，在进行成本费用分析时，总是不能和责任中心的管理目标结合，总是无原则地找一些原因做出解释。这样，成本分析结果也就不能激励好的责任成本管理行为，也不能有效惩治成本管理过程中的违规行为。成本分析结果如果和实际情况正好相反那就更糟，不公正的奖惩措施会导致企业的离心离德。
企业若想发挥成本费用分析的作用，必须正视责任成本管理的意义和作用，必须正确划分责任中心。其中，必须正确选择划分管理责任的归属，正确设计评价指标，把成本费用分析和奖惩制度结合在一起，防止各种错误的认识。只有这样，成本费用分析的目标才能真正达到。